L’ambition, la compétence, la détermination et l’ingéniosité ne viennent pas avec des étiquettes de genre. En effet, alors que l’économie mondiale passe de plus en plus de la puissance des muscles à la puissance du cerveau, les femmes rejoignent les rangs des personnes employées en nombre de plus en plus important. Les femmes constituent désormais près de 50 pour cent de la main-d’œuvre américaine. Dans l’UE, les femmes occupaient 75 % des 8 millions de nouveaux emplois créés depuis 2000. À l’échelle mondiale, pour la première fois depuis un siècle, les femmes actives ont mieux fait face à l’adversité économique que les hommes : aux États-Unis, les hommes ont subi 75 % de tous les emplois perdu au cours de la récente récession.
Mais alors, quelque chose de dérangeant arrive aux femmes lorsqu’elles gravissent les échelons de l’entreprise : elles disparaissent. Les femmes n’ont pas encore atteint les niveaux de leadership au même rythme et au même rythme que leurs homologues masculins. Les femmes entrent en grand nombre sur le marché du travail, mais au fil du temps, elles se « vaporisent » régulièrement des échelons supérieurs de la hiérarchie de l’organisation. En 2009, seulement 3 % des entreprises Fortune 500 avaient une femme PDG. En Europe, les femmes ne constituent que 12% des conseils d’administration des sociétés du FTSE 100 -25 % de ces sociétés ont encore des conseils entièrement masculins
Au cours des dernières années, alors que les femmes gagnaient du terrain sur les questions d’égalité des sexes comme la discrimination et le harcèlement, elles ont continué à lutter sur des questions de parité entre les sexes comme le développement de carrière et l’accès aux postes de direction. Alors qu’ils essaient d’équilibrer des priorités telles que la construction de carrière et la prestation de soins, ils se retrouvent souvent à la traîne dans la course au sommet. Alors que de nombreuses organisations proposent une myriade de programmes de travail flexible pour aider les femmes à réintégrer le marché du travail, peu ont actuellement en place des politiques de promotion innovantes ou des parcours de croissance qui rajeunissent la carrière des employés (hommes ou femmes) qui retournent au bercail après une pause de quelques années. . De plus en plus, au lieu de languir dans des carrières au point mort, les femmes choisissent de devenir entrepreneures. Chaque jour aux États-Unis, 1 600 nouvelles entreprises sont créées par des femmes entrepreneures. Les entreprises appartenant à des femmes croissent deux fois plus vite que toutes les autres entreprises
À mesure que l’économie reprendra, les équipes de direction devront à nouveau se concentrer sur la recherche et la fidélisation des meilleurs talents, hommes et femmes. Les organisations auront du mal à remplir le vivier de talents si elles ne se concentrent pas sur la rétention de la moitié féminine de la main-d’œuvre. Lors d’entretiens avec les directeurs des ressources humaines de 25 grandes entreprises européennes, Bain & Company a constaté que les organisations paient un prix énorme pour ignorer ce problème. Notre recherche montre que les talents saignent considérablement lorsqu’une organisation perd un nombre disproportionné d’employées aux niveaux intermédiaire et supérieur : même une différence de 5 % d’attrition génère près de deux fois plus d’hommes que de femmes après 10 ans. Une diminution de 5 pour cent de la rétention des femmes, après 10 ans, équivaut à anéantir les avantages de l’augmentation du recrutement des femmes de 30 pour cent à 50 pour cent. Et le plus choquant de tous : si un tiers des employées d’une organisation travaillent à temps partiel, 50 % d’hommes de plus que de femmes auront tendance à être promus au cours des cinq prochaines années.
Les résultats de l’enquête montrent que si les hommes (91 %) et les femmes (82 %) aspirent à devenir des hauts dirigeants de leur organisation, moins de femmes réalisent leurs rêves que les hommes. Alors que 66% des hommes déclarent croire que les femmes partagent les mêmes chances d’être promues à des postes de direction et de gouvernance, moins d’un tiers des femmes ressentent la même chose. Les résultats de l’enquête et les entretiens de suivi détaillés indiquent que trois problèmes majeurs bloquent la voie à la parité entre les sexes dans de nombreuses organisations.
1. Il existe un réel écart de perception sur l’état actuel de la parité entre les sexes
Malgré le nombre élevé de femmes entrant sur le marché du travail, de nombreuses organisations ne sont toujours pas convaincues de l’argument commercial en faveur de la parité hommes-femmes dans les organisations. L’enquête Bain révèle que si la plupart des hommes et des femmes conviennent que la parité entre les sexes en général est un objectif souhaité, les opinions des deux sexes divergent lorsque la question se concentre sur l’importance de la parité entre les sexes dans leur organisation. Alors qu’une majorité de tous les répondants, hommes et femmes, soutiennent l’idée de la parité hommes-femmes sur le lieu de travail, lorsqu’on leur demande si la parité devrait être un impératif commercial dans leur organisation, ce sont les femmes qui votent fortement en faveur de l’engagement stratégique : plus de 80 pour cent des femmes sont d’accord ou tout à fait d’accord. Cependant, seuls 48% des hommes estiment que la réalisation de la parité entre les sexes devrait être un impératif commercial essentiel pour leurs organisations.
Les hommes perçoivent systématiquement une plus grande parité hommes-femmes que les femmes en ce qui concerne les étapes clés de la main-d’œuvre comme le recrutement, les promotions ou la nomination à des postes de direction. Fait intéressant, tant les hommes que les femmes ont le sentiment que la parité entre les sexes diminue visiblement aux niveaux supérieurs de leur organisation. Les résultats de l’enquête montrent, par exemple, qu’une majorité d’hommes (90 %) et de femmes (85 %) pensent que dans leur entreprise, les candidats qualifiés des deux sexes ont les mêmes chances d’être recrutés à des postes de niveau junior.
Mais lorsqu’on les interroge sur le recrutement ou la promotion à des postes de direction ou de direction, les hommes et les femmes sont moins susceptibles de convenir que la parité existe – et les hommes voient une image plus rose que les femmes. Dans les résultats de l’enquête, environ deux fois plus d’hommes que de femmes estiment que les femmes ont les mêmes chances que les hommes d’être recrutées à des postes de direction, promues au même moment à des postes de direction ou nommées à des postes clés de direction ou de gouvernance.
De toute évidence, tant qu’il y aura un écart de perception entre les sexes, il sera plus difficile pour les organisations de poursuivre l’objectif de parité entre les sexes, d’autant plus que les principaux décideurs occupant des postes de direction sont actuellement plus susceptibles d’être des hommes, et ils pourraient ou pourraient ne perçoivent pas les normes de parité de la même manière que les femmes qui y travaillent. Une femme cadre dirigeante, d’une grande compagnie d’assurance basée en Amérique du Nord, déclare : « L’échelle du monde de l’entreprise est conçue pour l’horloge biologique d’un homme, pas celle d’une femme. vous fondez une famille. Cette dynamique doit changer.
II. Coincé sur le « mommy track » : équilibrer le rôle d’aidant et de bâtisseur de carrière
Malgré le nombre croissant de familles aux États-Unis et en Europe où le père reste à la maison et est le principal dispensateur de soins, la société n’a toujours pas ébranlé la croyance profondément enracinée qu’une femme fait mieux ce travail. Alors que 80 pour cent des femmes interrogées estiment que les hommes et les femmes sont tout aussi bons pour s’occuper des enfants à la maison, seuls 56 pour cent des hommes interrogés sont d’accord. D’autres questions d’enquête plus approfondies ont révélé que souvent les femmes abandonnent la course à la carrière pour s’occuper de la maison ou se sentent accablées par la double responsabilité de gérer une carrière et la famille. Dit une femme cadre dans l’industrie du divertissement : « En plus d’occuper un poste de cadre supérieur dans mon agence, je suis toujours l’épouse et la maman. Je prépare toujours le dîner quelques soirs par semaine et fais beaucoup de choses que je ne ferais pas. si j’étais le mari. »
Les hommes (87 pour cent) et les femmes (91 pour cent) votent en grand nombre en faveur de la conviction que l’un ou l’autre sexe pourrait être le principal soutien de famille. Cependant, lorsqu’il s’agit de faire des sacrifices de carrière, les hommes et les femmes ont tendance à réagir différemment. Alors que 59 pour cent des femmes conviennent qu’elles sacrifieraient leur carrière pour le bien du ménage, un peu moins de 53 pour cent des hommes ressentent la même chose. Les hommes ont tendance à être plus confiants que les femmes que leur partenaire ferait un sacrifice de carrière : dans les résultats de l’enquête, 77 des hommes pensent que leur partenaire ferait des compromis sur leur carrière pour le bien de la famille, tandis que seulement 45 pour cent des femmes pourraient faire avec confiance le même revendication.
Pour les deux sexes, de plus en plus, les finances sont souvent au cœur de qui sacrifierait quoi. Dit un cadre masculin junior : « Notre différentiel de revenu décide quelle carrière a la priorité. Une femme cadre supérieur dans l’immobilier commente : « Le potentiel de gain a beaucoup à voir avec la priorité de carrière. Nous gagnons tous les deux de très bons salaires, mais mon mari travaille dans la finance (et gagne plus).
En pratique, les résultats de l’enquête révèlent que les femmes ont tendance à faire plus de compromis pour faire passer la carrière de leur partenaire avant la leur. Ils sont deux fois plus susceptibles d’opter pour une carrière flexible ou un congé et trois fois plus susceptibles de travailler à temps partiel. Il faut cependant noter que l’enquête a révélé qu’un nombre croissant d’hommes sont prêts à faire des sacrifices similaires pour soutenir la carrière de leurs partenaires – c’est juste qu’en l’absence de parité hommes-femmes sur le marché du travail, moins d’hommes sont appelés à faire ces sacrifices à mesure que leur partenaire accède à des postes de direction.
Selon les résultats de l’enquête, afin de soutenir les priorités de carrière d’un partenaire, plus de femmes que d’hommes travaillaient à domicile (femmes : 47 % ; hommes : 31 %) ; déplacés ou déménagés pour soutenir le partenaire (42 pour cent; 35 pour cent); refusé des opportunités d’emploi intéressantes (34 pour cent; 26 pour cent); poursuivi un cheminement de carrière flexible (36 pour cent; 19 pour cent); opté pour un travail à temps partiel ou à horaire variable (30 % ; 10 %); ou simplement pris un congé du travail (26 pour cent; 14 pour cent).
À moins que les organisations ne trouvent des moyens d’aider les employés à équilibrer les priorités entre le travail et la vie personnelle et encouragent les employés hommes et femmes à poursuivre ces options, il sera impossible d’atteindre la parité entre les sexes. L’enquête révèle que, tout comme, souvent, derrière un homme qui réussit, il y a un partenaire qui le soutient qui reste à la maison, derrière de nombreuses femmes cadres qui réussissent se trouve également un conjoint qui le soutient. Une femme cadre avec des enfants adultes déclare : « Je suis le soutien de famille. La carrière de mon mari permet une certaine flexibilité pour prendre en charge mes heures et mes déplacements exigeants. Sans cela, je ne pourrais pas faire ce que je fais.
III. Les organisations doivent faire preuve d’un engagement et d’une action soutenus en faveur de la parité hommes-femmes
Les résultats de l’enquête envoient un message fort aux chefs d’entreprise que la majorité des employés ne considèrent pas les initiatives actuelles visant à aider à atteindre la parité hommes-femmes comme un succès. Le test le plus important auquel les employés ont soumis leur organisation : le nombre de femmes qui se hissent au sommet. Les résultats de l’enquête révèlent la frustration que ressentent les employés vis-à-vis des initiatives existantes de leur organisation en matière de parité hommes-femmes, ou pire, une insatisfaction totale face à l’insensibilité de l’organisation à la progression des cheminements de carrière des hommes et des femmes.
Plus des trois quarts des personnes interrogées dans l’enquête de Bain affirment que leur entreprise a mis en place des initiatives en faveur de la parité hommes-femmes, telles que des programmes de travail flexible et de mentorat, mais beaucoup pensent que ces programmes ne sont pas efficaces. Seul un répondant sur quatre estime que la direction de son entreprise considère la parité hommes-femmes comme une priorité et seulement un sur cinq pense que son entreprise a consacré des ressources adéquates aux initiatives. À peine 14 % déclarent qu’ils reçoivent une formation ou des ateliers efficaces sur la parité entre les sexes et seulement 8 % des personnes interrogées estiment que leur entreprise réussit à lier les incitations et la rémunération aux objectifs de parité entre les sexes. Une femme cadre junior dans un cabinet comptable mondial déclare : « Les grandes entreprises sont profondément ancrées dans leurs habitudes et, malgré leurs bonnes intentions, ont du mal à faire cette transition (vers la parité des sexes). »
Les entreprises doivent également mesurer l’état actuel de la parité hommes-femmes, ainsi que surveiller la progression des objectifs de parité hommes-femmes, à tous les niveaux de l’organisation. Les résultats de l’enquête montrent que de nombreux employés estiment que leur entreprise ne collecte pas suffisamment de données sur les questions de parité hommes-femmes. Moins de 20 % des personnes interrogées déclarent que leur entreprise utilise efficacement les mesures de parité hommes-femmes. Les commentaires ne sont pas meilleurs pour les autres mesures de gestion des talents : moins de la moitié des personnes interrogées savent si leur entreprise suit des mesures telles que le pourcentage de femmes recrutées, de femmes promues et de femmes conservées. Pour les organisations qui cherchent véritablement à aider les femmes à gravir les échelons, le message est clair : il est difficile de changer lorsque vous n’avez pas les bons indicateurs pour mesurer les améliorations.
Un autre signal fort des employés : les inclure dans la conception et les communications du programme de parité entre les sexes de l’organisation. Dans de nombreuses organisations, même s’il existe un engagement de la haute direction en faveur de la parité hommes-femmes, les employés ne se sentent pas concernés par l’agenda. Environ 60 pour cent de tous les répondants à l’enquête déclarent que leur entreprise ne sollicite aucune contribution de leur part sur le développement d’initiatives en faveur de la parité hommes-femmes. Environ une personne sur dix déclare que son entreprise ne fournit aucun mécanisme de retour d’information formel ni aucune opportunité de dialogue ouvert par le biais de questions-réponses sur le sujet. Pour un véritable engagement en faveur de la parité hommes-femmes, les entreprises doivent demander aux employés ce dont ils ont besoin pour rendre durable l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée
Les résultats de l’enquête Bain révèlent que les employés sont prompts à repérer quand leur entreprise ne fait que du bout des lèvres à la cause et recherchent des indicateurs clés tels que l’engagement de la direction, des ressources adéquates pour les initiatives ou des communications claires et ouvertes comme indices pour un investissement sérieux dans problèmes de parité hommes-femmes. Dans les résultats de notre enquête, peu d’entreprises ont atteint la note en signalant à leurs employés qu’elles sont véritablement engagées en faveur de la parité hommes-femmes. Près des deux tiers des personnes interrogées ne pensent pas que leur équipe de direction considère la parité comme un impératif à l’échelle de l’entreprise. Dans près de 75 pour cent des entreprises, l’équipe de direction n’a pas fait de la parité hommes-femmes une priorité déclarée et visible et près de 80 pour cent des entreprises n’ont pas engagé de ressources pour les initiatives. Une femme cadre dirigeante basée en Europe dans une entreprise énergétique mondiale a déclaré : « À moins que les hauts dirigeants de l’organisation ne s’engagent sincèrement et véritablement à atteindre la parité hommes-femmes et à y mettre des mesures et du muscle, cela n’arrivera jamais de mon vivant.
Parité hommes-femmes : ce que vous pouvez faire à ce sujet
Chaque organisation est confrontée à des défis uniques en matière de parité hommes-femmes et doit donc développer la bonne solution qui fonctionne bien pour elle. Toutes les organisations, cependant, doivent s’attaquer à deux problèmes clés si les femmes et les hommes ne doivent pas payer une pénalité pour avoir pris du temps sur le marché du travail pour gérer les responsabilités familiales :
Premièrement, la parité entre les sexes doit être une priorité stratégique déclarée pour l’organisation et la direction doit faire preuve de toute la rigueur (mesure, suivi, allocation des ressources, responsabilité et engagement total de la direction) qu’elle affiche généralement lorsque l’organisation poursuit des objectifs commerciaux critiques ;
Deuxièmement, les entreprises doivent développer des processus de promotion et des cheminements de carrière moins rigides – et promouvoir activement et « déstigmatiser » les arcs de carrière flexibles au sein de l’organisation – afin que les employés s’épanouissent et grandissent dans des carrières discontinues. Bien que cela soit essentiel dans le contexte des femmes qui prennent des congés pour élever des enfants, il est tout aussi important pour tous les employés, hommes et femmes, car au cours de leur carrière, ils équilibrent les problèmes de la vie tels que fonder une famille, s’occuper d’un partenaire malade ou prendre soin de parents vieillissants. Les entreprises doivent s’assurer que les processus de promotion ne pénalisent pas ceux qui profitent des opportunités de travail à temps partiel ou flexible et s’assurer que le processus de réintégration se déroule sans heurts.
Les entreprises qui font de la parité hommes-femmes une partie intégrante de leurs objectifs stratégiques indiquent que les bénéfices se situent à plusieurs niveaux. En conservant les femmes employées sur le long terme, les entreprises créent un vivier de talents plus important dans lequel puiser pour former des leaders, et elles économisent énormément sur les coûts tels que le recyclage et le recrutement de nouveaux talents de remplacement. Les grandes entreprises de services professionnels ont affirmé avoir économisé des dizaines de millions de dollars grâce à des initiatives efficaces de parité entre les sexes qui accueillent les femmes dans l’organisation et les mettent sur la voie d’une promotion. De toute évidence, à mesure que la guerre des talents s’intensifie à l’avenir, les dirigeants devront faire le calcul du genre. De plus en plus, pour la plupart des PDG, hommes et femmes, la gestion de la parité hommes-femmes n’est pas un luxe : c’est une nécessité pour assurer une croissance et un succès continus sur le marché mondial.

Certaines rencontres sont tout simplement incroyables. Dernièrement, je me suis rendu au Mexique pour une incroyable piste de quad dans les hauts plateaux du Chiapas. Les hautes terres du Chiapas sont une zone de haute altitude de plateaux disséqués entourant la vallée principale du Chiapas dans l’État du Chiapas, au sud-est du Mexique. Les hautes terres constituent l’extrémité nord-ouest de la région montagneuse s’étendant vers le nord depuis les basses terres du Nicaragua jusqu’à l’isthme de Tehuantepec et sont donc constituées de trois caractéristiques principales parallèles à l’océan Pacifique. La partie occidentale traditionnelle des hautes terres est la Sierra Madre de Chiapas, une chaîne de montagnes cristalline atteignant des altitudes de 9 000 pieds (2 700 mètres) à moins de 20 miles (32 km) de la mer. La vallée principale du Chiapas, plus à l’intérieur des terres, constitue la zone centrale. Les montagnes du nord du Chiapas, obstruent les sommets des montagnes coiffés de matériaux volcaniques et atteignant les altitudes mentionnées précédemment à 12 000 pieds (3 650 mètres), composent la partie orientale. Le volcan Tacaná, situé sur la partie sud des hautes terres à la frontière Mexique-Guatemala, s’élève à 13 484 pieds (4 110 mètres). Conduire un Quad dans cette ambiance est une rencontre extraordinaire. Les précipitations sont les plus abondantes le long des pistes de ski balnéaires de la Sierra Madre de Chiapas, dans lesquelles les Aztèques ont développé leur approvisionnement en cacao. Les Espagnols sont entrés dans l’emplacement en 1524 et n’ont réussi à dominer les Aztèques qu’après des combats acharnés. Le cacao continue d’être produit autour des pistes de ski en bord de mer, ainsi que le café à des altitudes plus élevées. Le fond de la vallée principale, drainé de la rivière Grijalva, facilite la plantation de maïs (maïs), de bananes et de café ; les parties les plus élevées de la vallée produisent du blé entier, et au-dessus de la ligne végétale dans les montagnes du nord-est, il y a une zone consacrée au pâturage du bétail. Tuxtla, située à l’extrémité nord de la vallée de Grijalva, est certainement le plus grand centre de population de la région. Chicoasén, un chantier hydroélectrique majeur, est situé à environ 12 kilomètres (19 km) au nord de Tuxtla, autour de la rivière Grijalva. Un train inter-États-Unis et une autoroute pavée circulent le long de la base de la Sierra Madres du Chiapas, et la route panaméricaine s’étend à travers la vallée centrale du Chiapas jusqu’à la frontière guatémaltèque. D’énormes réserves de pétrole ont été identifiées dans les hautes terres de l’est au 20e siècle; néanmoins, les habitants du Chiapas sont restés parmi les plus pauvres du Mexique. Conduire un Quad dans cet environnement est définitivement une expérience extraordinaire. Nous avons roulé avec la Pan-American Highway qui est un système d’autoroutes reliant les États-Unis et l’Amérique latine. Initialement développé en 1923 comme un chemin solitaire, la route s’est développée pour incorporer un grand nombre d’autoroutes spécifiées dans les pays participants. La zone mexicaine a été construite et financée entièrement par le Mexique, tandis que les sections avec les pays du centre des États-Unis de plus petite taille ont été construites avec l’aide des États-Unis. L’ensemble du système, qui s’étend de l’Alaska et du Canada au Chili, à l’Argentine et au Brésil, totalise près de 30 000 kilomètres (48 000 km). Au début du 21e siècle, une portion d’environ 50 kilomètres (80 km) de long, connue sous le nom d’autoroute Darien Gap (située au Panama et en Colombie), est restée inachevée. Conduire un Quad dans cette ambiance est une rencontre extraordinaire. Le lecteur est simple même s’il peut parfois être très sale. Cependant, la conduite est exaltante. Bien que de nombreuses routes aient déjà été améliorées, les routes du Mexique sont à peine suffisantes pour répondre aux exigences nationales. Outre les dangers pour les visiteurs tels que les nids-de-poule et le manque de garde-corps sur les routes de montagne, de nombreuses routes accueillent un mélange dangereux de visiteurs, de véhicules, de piétons, de vélos, de bus et, à certains endroits, tour en quad d’animaux au pâturage. Les prix des décès sur les routes sont également affectés par la conduite sous influence, les problèmes mécanisés (notamment un mauvais système de freinage et des feux avant non fonctionnels), ainsi qu’un mépris pour la sécurité des piétons. Cependant, si jamais vous en avez l’occasion, faites cette expérience.