Un beau matin

Les entreprises avec une mentalité de fondateur n’acceptent pas seulement les conflits, elles s’en délectent.

Un objectif clé d’une bonne conception organisationnelle est de créer des conflits. Dans sa forme la plus simple, les clients bénéficient lorsque les entreprises se concentrent sans relâche à leur offrir deux types d’avantages:

Avantages du similaire. Les clients voient d’énormes avantages lorsque les entreprises s’efforcent constamment de rendre leurs offres similaires à leurs clients. C’est parce que similaire signifie des économies. Cela m’importe si une entreprise fait tous les processus de back-office entre les marchés de la même manière, car cette efficacité crée des économies de coûts qu’elle me transmettra idéalement. Lorsque je fais des emplettes pour une voiture, par exemple, je veux que certains aspects de la voiture me conviennent, mais j’espère certainement que les constructeurs automobiles essaient d’harmoniser leurs composants autant que possible afin que j’obtienne également des économies.

Avantages des différents. Les clients bénéficient également énormément lorsque les entreprises essaient constamment de créer des produits uniques répondant aux goûts uniques des clients. Les consommateurs de Malaisie, par exemple, s’attendent à ce que le choix des soupes corresponde à leur palais culturel, de sorte que même une soupe aux tomates apparemment standard devrait être épicée de manière appropriée. Les raquettes de tennis ne doivent pas être de taille unique; une raquette doit correspondre à votre prise de main et à votre style de jeu. En tant que consommateur, vous voulez avoir le choix.

À moins que vous ne soyez une grande entreprise de technologie avec de nombreux algorithmes sophistiqués, apporter aux consommateurs le bon équilibre entre le similaire et le différent est un travail difficile. De nombreuses entreprises ont adopté la structure organisationnelle matricielle, en partie pour s’assurer que certaines parties de l’organisation recherchent les avantages des éléments similaires et que certaines parties recherchent les avantages des autres. Pas étonnant, cela crée des conflits.

Pour illustrer un débat typique dans les grandes entreprises, revenons sur l’exemple de la soupe aux tomates:

Nos consommateurs aiment leur soupe aux tomates incroyablement épicée et détestent notre emballage standard – il ressemble beaucoup trop à la marque leader de lubrifiants à base d’huile. Mêmes couleurs, même image d’un caniche.  » (Pourquoi la soupe aux tomates ou les lubrifiants pourraient avoir des étiquettes avec une image d’un caniche est laissé au lecteur de réfléchir.) —Le chef de la Malaisie, agissant au nom des différents

Oui, et c’est pourquoi vous avez le choix entre les soupes épicées que nous utilisons pour la Thaïlande ou pour le sud de l’Inde. Mais nous ne pouvons tout simplement pas nous permettre d’ajouter la complexité d’une variante «malaisienne». » —Chef de la chaîne d’approvisionnement, agissant au nom de

D’accord, mais le caniche reste. Nous venons d’investir 10 millions de livres sterling dans une campagne mondiale mettant en vedette le caniche, et cela sera au cœur de nos efforts de marketing au cours des trois prochaines années. —Chef du marketing mondial des soupes

Le gagnant? Les consommateurs malais. Ils auront soit une soupe parfaitement épicée adaptée pour eux, soit quelque chose d’assez proche, mais un peu moins cher. Soit ils retireront le caniche de l’étiquette, de sorte qu’ils ne penseront pas aux lubrifiants lorsqu’ils mangeront de la soupe, soit ils profiteront des avantages d’un caniche multinational en leur disant quelque chose sur la soupe moins chère.

Un conflit dans une organisation est une bonne chose. Bien fait, il crée les débats nécessaires pour que les clients bénéficient du mélange optimal du différent et du similaire. Les entreprises avec une mentalité de fondateur le comprennent. Leur penchant pour l’action et leur obsession pour la ligne de front garantissent que le conflit n’embourbe pas l’organisation.

Les titulaires et les bureaucraties en difficulté apprennent cependant à détester les conflits. Et c’est ironique, étant donné que leurs organisations en sont souvent paralysées.

Voici comment le conflit tourne mal:

Le conflit devient personnel. Ce n’est pas une discussion sur les différents et les similaires visant à servir le client; c’est un combat entre Bob et Mary. Il faut gagner et perdre, et le résultat produit des ondes de choc qui se répercutent bien au-delà de la décision spécifique débattue.

Le conflit est considéré comme non professionnel. » Les grandes organisations sont souvent gouvernées par le Dieu de Chronos, qui se soucie plus de la gestion du temps que des problèmes des clients. Il devient inconvenant de représenter énergiquement différents ou similaires – effectivement, pour déclencher un conflit – parce que cela fait dérailler les réunions. La conversation réelle entre adultes dissidents est mal vue parce que l’ordre du jour régit.

Les vampires énergétiques prennent le relais. Le problème n’est pas seulement que Bob et Mary ne soulèvent pas les bons problèmes, c’est que l’équipe de Bob et l’équipe de Mary se battent à tous les niveaux, tous les jours. Ce serait formidable si le débat sur la soupe mentionné plus tôt était débattu de la manière dont je l’ai rédigé. Mais les choses sont bien pires. Le problème du caniche s’aggravera pendant des mois à des niveaux inférieurs, avec des batailles de conception d’emballage qui vont et viennent. La question des épices – que ce soit pour la Malaisie, la Thaïlande ou le sud de l’Inde – impliquera des centaines de personnes dans trois organisations régionales de la chaîne d’approvisionnement, deux organisations de marque et quelques groupes de réflexion sur les consommateurs. Ces batailles, menées sous la surface, aspirent la vie de toutes les personnes impliquées.

Bref, la surface de l’eau semble calme dans ces grandes organisations, mais des bancs de piranhas sont en guerre au plus profond. Pour que le conflit soit productif, il doit être encouragé au bon moment et au bon endroit – puis résolu, avant d’aller plus loin.

Un PDG d’une entreprise turque a raconté son histoire: Nous aimons les conflits. Nous comprenons son rôle. Nous avons une réunion le lundi chaque semaine avec toute notre équipe de direction, et je m’attends à des combats majeurs.

Récemment, la firme a découvert que certains de ses produits avaient été mal emballés dans des couleurs qui ne correspondaient pas à ses spécifications. Nous étions coincés dans une situation où nous avons soit retiré le stock parce qu’il ne correspondait pas aux normes de notre marque, soit l’avons laissé passer pour éviter les ruptures de stock », a déclaré le PDG. C’était un gros problème. Nous allions soit décevoir nos consommateurs, soit décevoir nos partenaires de distribution. »

Au fur et à mesure que la discussion progressait, cependant, une chose a rendu le PDG plus en colère que l’emballage: un cadre trop consentant. Notre responsable marketing était bien trop raisonnable. Il comprenait les conséquences des ruptures de stock et essayait rapidement d’expliquer que le problème de couleur n’était pas si grave », a raconté le PDG. J’étais furieux. Pendant une pause, je lui ai dit qu’il ne faisait pas son travail. S’il n’allait pas représenter le consommateur lors de cette réunion, je ne comprenais pas pourquoi il était venu.

De l’avis de ce PDG, une réunion du lundi matin sans débat houleux – et sans résolution – est un effort raté. En fin de compte, nous exécutons nos décisions en tant qu’équipe intégrée », a-t-il déclaré. Mais lorsque nous prenons ces décisions, j’exige le conflit. Sinon, nous laissons tomber nos clients. »